日资企业白电业务加速转型谋大局

日资企业白电业务加速转型谋大局

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2007年,有关外资企业白电业务调整的消息不断。先是松下关停了日本的三家白电工厂,随后海尔接手三洋在泰国的工厂,并与三洋白电业务组建合资公司。不久前,东芝又将全球白电工厂全部搬至广东佛山,扩大小家电产能,提升压缩机规模,建立洗衣机、冰箱工厂。

笔者认为,日资企业白电战略布局出现三大走向:第一、日企将加速中国市场拓展,利用中国的产业链优势提升其白电业务在全球的竞争力；第二、日企对白电业务进行战略升级,逐步放弃利润薄的加工制造,转向技术含量高、利润丰厚的上游零部件以及市场营销环节；第三、我国白电市场竞争将出现新一轮的变革,日企在中高端市场的优势会进一步夯实。

日企的白电算盘

日企在白电业务上的发展领先我国企业20年。松下、东芝、三菱、三洋、日立等一大批耳熟能详的日资品牌均在白电业务上有所建树,随后通过技术创新,实现了向黑电、消费类电子、数码通讯等领域的转型。

纵观日企白电发展轨迹,可以清楚地看到,发展之初通过规模化扩张建立市场优势,随后以综合实力为支撑,迅速切入上游领域,逐步掌握压缩机、制冷剂等关键部件的技术工艺,同时在产品外观设计等方面拥有极强的前瞻眼光。

在市场营销上,松下、日立、东芝等企业通过价格战洗牌,快速确定市场格局,然后就严格根据市场格局进行竞争手段的策划和定位,逐步抛弃价格战,转向产品、服务、品质等综合因素的较量。最终,各个日企不仅在市场上获得了稳定份额,还实现了对整个产业链的合理布局。

日企进入中国后将这种模式进行快速复制。出于政策因素建立合资符号后公司后,形成一定规模的生产工厂。之后快速将压缩机、制冷剂等上游技术带到中国。国内几大压缩机工厂都有日立、松下、三洋、三菱等日企的身影。

然而,由于白电生产制造环节缺乏技术门槛,国内企业通过规模化扩张、价格战洗牌后实现了对市场的抢夺。一度领军中国白电的日企纷纷败退,许多日企白电业务的市场份额和经营利润都遭遇了滑铁卢。

不仅在中国市场,在欧美、非洲等海外市场上,中国企业的价格战扩张也对日企白电形成冲击。日企在白电上原有的生产制造优势消失,利润不断下滑。迫于压力,日企开始战略转型,一方面,减少对白电投入力度,转向黑电、数码、通讯等领域的拓展；另一方面,在白电业务上,重心转向利润较高的零部件环节以及与中国企业组建合资公司。

战略升级路线图

松下、日立、三菱等日企在白电业务的转型正在演变出一条清晰路线图,即以利润为主导、以技术为利器,发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。无论是松下关停日本工厂搬至中国,还是三洋与海尔组建合资公司,或是东芝加大对中国压缩机工厂的投入力度,这些企业目前已成功变身为综合性高科技集团,都严格遵守这条路线图,确保企业在每一阶段都能获取丰厚利润。而推动转型的力量则来自于日企对技术的把握和利用。 同时,日企在中国市场的发展,还严格执行"利润主导、严控经营风险"的原则。不盲目扩张在中国工厂的规模,亦不轻易参与市场的价格战,而是坚守以技术为支撑的中高端市场。因此很长一段时间,日企在白电业务上的迅速败落被指责为"市场营销不灵活、本土化不彻底"。

值得关注的是,日企的这种转型已经得到了韩企的认同。LG中国从本土化战略向一等战略的悄然转型,放弃规模化扩张转向了高技术精品为内容的蓝海战略。尽管LG的白电市场份额不断下滑,但来自黑电平板电视、通讯等领域的利润却在快速填补这一空缺。

尽管在白电业务上,日企的整体份额在不断弱化,但在中高端市场上,在白电的关键零部件上,他们的优势却愈发明显,并获取着稳定的利润。

取道日企白电战略

眼下,在我国白电业务的冰箱、洗衣机、空调等市场上,国内企业占据了主导地位,市场份额遥遥领先于外资企业。但一些企业上市年报则暴露,我国企业在白电业务上的净利率不足5%,远远低于日企。在压缩机、制冷剂等关键零部件上,我国企业仍然不具备核心技取得该可延续性出色标签认证的产品具有高度的差异化术。在代表产品发展趋势的外观淀粉是1种天然高份子聚合物设计和功能规划上,我国企业只能采取跟随日韩企业设计潮流的策略。

笔者以为,国内企业可以从日企身上学到三点:第一、长期性战略布局和规划,在做强白电的基础上应努力向其它领域和环节进行转型；第二、有效的市场竞争手段和方法。根据市场及时调整企业的经营方法,确保企业的稳定获利；第三、强化技术意识,不断寻找企业新的盈利增长点。